Management Instrumenten
Een overzicht van systemen, grafieken, testen, analyses, om om te gaan met veranderingen.
De Lean Start-up methodologie kan gebruikt worden door startende ondernemers, maar ook door werknemers van al bestaande bedrijven. Deze methodologie helpt je met je eerste of vernieuwde product naar de markt te gaan. Dit is dan je MVP, minimum verkoopbaar product.
De business Model Generation methodologie hekpt je om neiuwe busnessmodellen van je onderneming te ontwerpen opbasis van de kwalitatieve beoordeling van je business model met behulp van de BMG Evalautie Tool.
De SWOT analyse werkt met sterkten en zwakten uit de onderneming en met kansen en bedreiging uit de markt. De uitkomsten worden ingevoerd in de confrontatiematrix. Daar worden de S en de Z en afgezet tegen de K en B. Uit de matrix volgt dan de strategie voor de onderneming: Groeien, Versterken, Verdedigen of Terugtrekken.
De Lean Start-up methodologie helpt je om nieuwe producten van zowel startende als bestaande bedrijven op de markt te brengen. Door de “LOOP”, bouw-meet-leer, die in Lean Start-up zit wordt veel tijd bespaard bij het afstemmen van de toegevoegde waarde waar de klant voor wil betalen. Steeds doorloop je de loop in een perioden van enkele weken tot twee maanden. Bij iedere keer leer je weer van de markt en stem je je product of dienst nauwkeuriger af op je klanten.
Bij business Model Generation kijk naar je business model en je verdienmodel. Met inzichten vanuit de organisatie en de ontwikkelingen in de markt ga je nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Je maakt een kwalitatieve analyse met de BMG Evaluatie Tool. Uit deze analyse zie je welke bouwstenen nog niet goed zijn. Je gaat dan die bouwstenen aanpassen. Elke bouwsteen die je aanpast kan een effect hebben op de acht andere bouwstenen. Zo kom je al snel op nieuwe businessmodellen.
Business Modelling Methodologie
Under Construction
De SWOT met de confrontatiematrix is een va de oudste methodologieën die gedeeltelijk of geheel gebruikt wordt. Soms wordt volstaan met de SWOT analyse en blijft de confrontatiematrix achterwege. Dit is op zich wel jammer omdat dit het draaipunt is van de input vanuit het onderzoek naar de output voor de keuze en implementatie van de strategie. In de bijgevoegde HOW-TO-Guide is deze methodologie verder uitgewerkt en ook hoe je, naar mijn idee, op de meest logische manier je confrontatiematrix kunt opstellen en van daaruit meerdere opties kunt bedenken en daar de juiste uit selecteren. “
SWOT Start-up
Ondernemers die net een onderneming starten hebben naast hun idee en of hun product of dienst over het algemeen nog geen organisatie. tenzij je als starter natuurlijk een bestaande organisatie overneemt, maar die situatie doelen we niet op. Bij het ontbreken van een organisatie kan er dus ook geen interne analyse uitgevoerd worden. Hierdoor ontbreekt het dan ook aan sterke en zwakke kanten van de organisatie. het gevolg ervan is dat de confrontatiematrix ook ontbreekt.
Sommige banken stellen voor om als interne analyse de sterke en zwakke punten van de ondernemer te gebruiken en zo ook bijvoorbeeld het ondernemingsplan te starten. Ik ben daar geen voorstander van vanwege de beperktheid in de mogelijkheden die de onderneming dan heeft op basis van slechts een medewerker. Mijn voorkeur geniet om in de invoeringsfase te kijken welke competenties er nodig zijn om de desbetreffende activiteit uit te voeren. Beschikt de startende ondernemer over deze competenties en is er nog tijd beschikbaar dan kan de ondernemer deze activiteiten zelf uitvoeren. In de andere gevallen betekent het dus dat er capaciteit en/of kennis van buiten aangetrokken moet worden of deze gehele activiteit uit te besteden. Een cv van de ondernemer kan uiteraard wel heel goed opgenomen worden in de bijlage van het ondernemingsplan. Navolgend schema geeft een overzicht van de methodologie voor startende ondernemers. Alleen de afwijkingen met de methodologie van bestaande ondernemingen worden besproken.
Kansen en bedreigingen stellen eisen aan de onderneming.
Een startende onderneming heeft geen interne, maar alleen een externe analyse. de kansen en bedreigingen uit de markt zijn de aandachtsgebieden waar de startende ondernemer mee te maken krijgt. De kansen moeten worden geprobeerd te pakken en de bedreigingen moet geweerd worden. Om kansen te pakken en bedreigingen te weren worden eisen gesteld aan de onderneming. Om bijvoorbeeld een mooie kans als een subsidie te kunnen pakken zal iemand met kennis van subsidieaanvragen beschikbaar moeten zijn. Om een bedreiging als concurrentie te weren zal er een uniek aanbod moeten liggen. Wanneer het bijvoorbeeld nodig is om een website te hebben en de onderneming beschikt niet over deze kwaliteiten, dan zal deze activiteit uitbesteed moeten worden.
Zo zullen ter realisatie van de startende onderneming een heleboel aspecten zijn die gerealiseerd moeten worden en dus ook kosten met zich meebrengen.
Strategie = groeien , Diversificatie
Startende ondernemingen starten eigenlijk altijd in een groei strategie wanneer we kijken naar de strategie van Ansoff. Omdat voor de onderneming de producten nieuw zijn en de markt ook nieuw is kost een startende onderneming eigenlijk altijd uit op een diversificatie strategie. Nieuwe producten op nieuwe markten is ook meteen de moeilijkste strategie die er is en heeft daardoor duidelijk zijn aandacht nodig.
Verander Management Methodologie
Wetenschappelijke Methodologie
Under Construction
Management tools zijn er in veel formaten en systemen. Ze zijn eigenlijk allemaal bedoeld voor organisaties om om te gaan met veranderende omstandigheden vanuit het bedrijf of vanuit de omgeving van het bedrijf. Met behulp van Management Tools zorgen organisaties er voor dat de klanten de toegevoegde waarde krijgen waarvoor ze willen betalen en zo de continuïteit van de organisatie waarborgen. De tools geven inzicht in aspecten die zonder deze tools moeilijk te bepalen zijn.
Voor het invullen van de vragen en uitvoeren van de analyse moet ondersteuning aangevraagd worden.
Voor de Methodologie BMG wordt er nog een analyse uitgevoerd waarmee de kwaliteit van het bedrijfsmodel vastgesteld kan worden. Door het beantwoorden van een honderdtal vragen met de BMG Evaluatie Tool wordt inzicht gekregen in welke bouwstenen van het bedrijfsmodel sterk zijn en welke niet. Ook worden de kansen en bedreigingen via deze evaluatie inzichtelijk gemaakt.
De eerste kolom in de grafiek betreft de sterkte en zwakte van de organisatie. Een blauwe kolom boven de nullijn betekent een sterkte en een rode kolom onder de nullijn betekent een zwakte. De groene kolom staat voor de kansen en de gele voor de bedreigingen. Deze twee kolommen zijn altijd boven de nullijn. De derde kolom geeft het gemiddelde weer van de sterkt
e, zwakte, kanen en bedreigingen en kan zowel boven de nullijn uitkomen als eronder. Voor de kolommen sterkte/zwakte, kansen en gemiddelde betekent hoe hoger boven de nullijn hoe hoger de kwaliteit van het bedrijfsmodel is. Voor de klom bedreiging betekent hoe hoger de score hoe slechter het voor de kwaliteit van het bedrijfsmodel is omdat er dan bedreigingen zijn de resultaten van de organisatie negatief kunnen beïnvloeden.
Wanneer de kolom sterkte/zwakte in het rood en dus beneden de nullijn uitkomt betekent dit dat de organisatie op die bouwsteen slecht scoort en zichzelf zal moeten versterken om succesvol te blijven.
Voor het lezen van de grafiek kan het beste gestart worden met de financiële resultaten, dus de kostenstructuur en de omzetstromen. De omzetstromen worden beïnvloed door de bouwstenen Afnemerssegmenten, Waardepropositie, Klantrelaties en Kanalen. De kostenstructuur wordt beïnvloed door de bouwstenen Activiteiten, Resources en Partners.
De brainstorm bestaat uit een model van 7 stappen.
Elke organisatie oorloopt een aantal fasen waarin steeds verder groeien van een startendeorganisatie tot een volwassen organisatie. In het overzicht van deze fasering wordt aangegeven wat het per fase betekent met betrekking tot het productenportfolio, de winst, de concurrentie, het prijsbeleid, de communicatie,het beleid, de strategie, de distributie en de marketing.
Download the original description by Johnson and Scholes of the SFA-Matrix in English!
Download the English version of the SFA-Matrix.
SFA matrix staat voor Suitability, Feasibility en Acceptability. De matrix komt origineel van Johnson and Scholes. Download de pdf van de SFA Matrix. De matrix wordt gebruikt om twee of meerdere optie ten opzichte van elkaar af te wegen. Voor elk onderdeel (S,F,A) moeten eerst de criteria vastgesteld worden waar de opties tegenover afgewogen gaan worden. Deze criteria zijn afhankelijk van de situatie op dat moment en er zijn geen vastgestelde criteria die gebruikt kunnen worden. Criteria zoals ‘copafijt’ of ‘foetsje’ zijn slechts een indicatie waar aan gedacht kan worden maar niet volledig of uitputtend. In overleg met de opdrachtgever zullen de criteria bepaald moeten worden. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten:
Suitability.
De criteria bij suitability komen uit de externe analyse. Hier zal vastgesteld moeten worden of de opties die afgewogen moeten worden wel bij de ontwikkelingen vanuit de externe analyse passen.
Feasibility.
De criteria bij feasibility komen uit de interne analyse. Hier zal vastgesteld moeten worden in hoeverre de capaciteiten en de kwaliteiten heeft om de betreffende optie zo goed mogelijk uit te voeren.
Acceptability.
De criteria bij acceptability gaan over de accaptatie door stake-holders en de financiële aspecten van de opties.
Stakeholders.
Het financiële aspect betreft de return-on-investment en de risico’s van betreffende optie. Het stake-holders aspect betreft de acceptatie van betreffende optie door de stake-holders. Dit kan een lastige beoordeling zijn. Met behulp van de stake-holders analyse (zie 101 managementmodellen, model 88, figuur op pagina 326) van Wheeler en Sillanpää kan hier inzicht verkregen worden.
Het maken van keuzes op strategisch niveau bij organisaties vergt kennis en inzicht op vele gebieden en men moet gefocussed blijven op de relevante factoren en niet alles mee willen nemen. De SFA-matrix is hierbij een uitstekend hulpmiddel om deze afwegingen te maken.
SFA Matrix
In het SFA-matrix zijn enkele voorbeelden opgenomen van de criteria bij de drie aspecten. Download de SFA-matrix in een Excel voorbeeld. In dit voorbeeld is voor de weging een vijfpuntsschaal gebruikt en voor de waardering van de opties ook een vijfpuntsschaal.
Download hier het voorbeeld van de Confrontatiematrix behorende bij deze SWOT.
Vanuit de interne- en externe analyse word de sterken- en zwakke kanten van de onderneming vastgesteld naast de kansen en bedreigingen uit de markt. Wanneer dit een te grote lijst leidt is het niet meer overzichtelijk tegenover elkaar te zetten in de confrontatiematrix. Hierdoor zal een indikking plaats moeten vinden per categorie in de swot. Dezelfde onderwerpen worden bij elkaar gezet en geplaatst onder eenzelfde naamgeving. Op deze wijze worden clusters gevormd met een eigen naam per cluster. De namen van de clusters worden dan opgenomen in de confrontatiematrix.
· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Externe communicatie
· Hoge opleidingsinfrastructuur
· Netwerk met opleiders
· Hoge motivatie van het personeel
· Weinig verloop van het personeel
· Flexibiliteit qua werkplanning
· Aanpassing aan CE-norm (leidt tot nieuwere machines met meer capaciteiten, waardoor je meer werksoorten aan
kunt. Het machinepark is nu al breed georiënteerd en zal dat ook zeker blijven.)
· Financiële mogelijkheden (omdat de unit onderdeel is van een groot bedrijf. Hierdoor is zij een betrouwbare partner,
d.w.z. zij gaat niet zomaar failliet. Mogelijkheid tot investeren.)
· Hoge kwaliteit (waardering onder huidige opdrachtgevers over het product.)
· Locatie
· Kwalitatief slecht meubels zijn niet maakbaar
· Beperkt zichtwerk mogelijk
· Gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van machine bewerking
· Kwetsbaar qua personeel / sleutelfunctie
· Instroom kwantitatief en kwalitatief verslechterd
· Weinig opdrachtgevers versus onafhankelijkheid
· Onstabiele c.q niet constante levertijden
· Richten alleen op beuken
· Accent op productie met hoge toegevoegde waarden en bovenmodale ‘kennisinhoud’
· Seniorenmarkt is groeiende
· Specialisatie op kennisvaardigheden
· Meer uitbestedingen c.q. terug naar corebusiness
· Korter wordende productlevenscyclus
· Terugkeer van opdrachtgevers naar Nederlandse fabrikant
· Samenwerking op gebied van automatisering
· Samenwerking met leveranciers
· Samenwerking met opdrachtgevers
· Mogelijkheid van stikwerk
· Re-integratiemarkt
· Trend naar licht en zacht wonen
· Ontwikkeling van vormschuim
· Substituten
· Wachtlijst SW is nihil
· Instroom is nihil
· Krapte op de arbeidsmarkt
· Slecht imago van de sociale werkvoorziening
· Concurrentie uit Zuid- en Oost-Europa in laag segment
· Toenemende concurrentie voornamelijk in laag segment
Cluster 1: Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Externe communicatie
Cluster 2: Aanpak en houding van het personeel
· Hoge opleidingsinfrastructuur
· Netwerk met opleiders
· Hoge motivatie van het personeel
· Weinig verloop van het personeel
· Flexibiliteit qua werkplanning
Cluster 3: Breed georiënteerd machinepark
· Aanpassing aan CE-norm (leidt tot nieuwere machines met meer capaciteiten, waardoor je meer werksoorten aan kunt. Het machinepark is nu al breed georiënteerd en zal dat ook zeker blijven.)
Cluster 4: Waardering voor kwaliteit en betrouwbaarheid
· Financiële mogelijkheden (omdat de unit onderdeel is van een groot bedrijf. Hierdoor is zij een betrouwbare partner,
d.w.z. zij gaat niet zomaar failliet. Mogelijkheid tot investeren.)
· Hoge kwaliteit (waardering onder huidige opdrachtgevers over het product.)
“Locatie” is weggevallen. Deze is de minst sterke sterkte, want ze kunnen ook een ander bedrijf uit de buurt aanspreken.
Cluster 1: Vakinhoudelijk niveau van het personeel
· Kwalitatief slechte meubels zijn niet maakbaar
· Beperkt zichtwerk mogelijk
· Gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van machine bewerking
Cluster 2: Kwantitatief en kwalitatief aanbod van personeel
· Kwetsbaar qua personeel / sleutelfunctie
· Instroom kwantitatief en kwalitatief verslechterd
Cluster 3: Beperkte materiaalkeuze
· Richten alleen op beuken
Cluster 4: Volume per opdrachtgever
· Weinig opdrachtgevers versus onafhankelijkheid
“Onstabiele c.q niet constante levertijden” is weggevallen. Vanuit de unit kan het best aangeboden worden, maar de markt kan of wil geen lange termijn prognoses doen. Hierdoor is het moeilijk om een vast levertermijn aan te houden.
Cluster 1: Specialisatie op brede productkennis
· Accent op productie met hoge toegevoegde waarden en bovenmodale ‘kennisinhoud’
· Seniorenmarkt is groeiende
· Specialisatie op kennisvaardigheden
Cluster 2: Kostenverlaging
· Meer uitbestedingen c.q. terug naar corebusiness
· Korter wordende productlevenscyclus
· Terugkeer van opdrachtgevers naar Nederlandse fabrikant
Cluster 3: Co-makership
· Samenwerking op gebied van automatisering
· Samenwerking met leveranciers
· Samenwerking met opdrachtgevers
· Mogelijkheid van stikwerk
Cluster 4: Re-integratie en praktijkervaring
· Re-integratiemarkt
Cluster 1: Opkomst ontwikkeling van nieuwe technieken
· Trend naar licht en zacht wonen
· Ontwikkeling van vormschuim
· Substituten
Cluster 2: Drastisch verminderde instroom
· Wachtlijst SW is nihil
· Instroom is nihil
· Krapte op de arbeidsmarkt
· Slecht imago van de sociale werkvoorziening
Cluster 3: Hoge concurrentie in eenvoudigere werksoorten
· Concurrentie uit Zuid- en Oost-Europa in laag segment
· Toenemende concurrentie voornamelijk in laag segment
· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Aanpak en houding van het personeel
· Breed georiënteerd machinepark
· Waardering voor kwaliteit en betrouwbaarheid
· Vakinhoudelijk niveau van het personeel
· Kwantitatief en kwalitatief aanbod van personeel
· Beperkte materiaalkeuze
· Volume per opdrachtgever
· Specialisatie op brede productkennis
· Kostenverlaging
· Co-makership
· Reïntegratie en praktijkopleiding
· Opkomst ontwikkeling van nieuwe technieken
· Drastisch verminderde instroom
· Hoge concurrentie in eenvoudigere werksoorten
Om een opdracht SMART geformuleerd te krijgen volg dan de volgende stappen:
Voor elke letter wordt een onderdeel uitgelegd en ingevuld. Hierdoor ontstaan 5 delen met tekst. Deze 5 delen vormen samen en smart geformuleerde opdracht of doelstelling. Met deze delen is het de bedoeling dat er een mooi opende zin geformuleerd wordt. Een opdracht begint altijd met een werkwoord:”Schrijf een …..”. Door het zo te formuleren wordt het duidelijk wat er moet gebeuren en is het makkelijk uit te leggen aan anderen. Geen vaag plan, maar een concreet en meetbare opdracht waarvan achteraf gemeten kan worden of deze gehaald is,
Specifiek.
Wat gaan we precies doen? Zorg voor een concrete ondubbelzinnige omschrijving van de activiteit. Het zal meestal gaan om een zelfstandig naamwoord en een werkwoord. Hier hebben we als voorbeeld gekozen voor een simpele metafoor:
We gaan de omzet verhogen met een verkoopplan.
Meetbaar.
Hoeveel gaan we doen? De meetbaarheid maakt het geheel overzichtelijk en kan er voor zorgen dat er een resultaat zichtbaar is. In ons voorbeeld is het meetbare:
We willen een omzetverhoging van 5%.
Acceptabel.
Is er draagvlak voor wat we doen? Draagvlak is belangrijk, want zonder draagvlak kun je wel eens iets doen, maar dan beklijft het niet. Belangrijk is om te weten wie er voor moet(en) zorgen dat het meetbare gehaald wordt. In dit geval zijn het de accountmanagers die deze verhoging moeten realiseren en er dus achter moeten staan. We vullen in: De accountmanagers.
Realistisch.
Kan het wat we willen doen? Het plannen van activiteiten moet gebaseerd zijn op de realiteit. Niemand heeft er iets aan om iets te plannen wat niet haalbaar is. In ons voorbeeld: Wanneer iedere accountmanager 5 bezoeken per week aflegt moet het haalbaar zijn. Dus 5 bezoeken per week.
Tijdgebonden.
Wanneer zijn we klaar? En de tijd is natuurlijk ook erg belangrijk. Eeuwige doelen zijn geduldig. Maar helpen niet veel bij het oplossen van problemen. Wanneer willen we deze 5% gerealiseerd hebben. Meestal aan het einde van een jaar. Bijvoorbeeld 31 december 2011.
De zin maken.
We hebben nu de onderdelen van het SMARTdoel gevonden. Nu is het nog de kunst om er een mooie zin van te maken. Die kan meestal beginnen met: “Wij willen of wij zullen…”. Door het zo te formuleren weet u wat er moet gebeuren, kunt u dat gemakkelijk aan anderen vertellen en kan iedereen nagaan of u doet wat u zegt.
De zin die we nu gevormd hebben ziet er als volgt uit:
Schrijf een verkoopplan om de omzet te verhogen van de accountmanagers verhogen met 5% wanneer iedereen 5 bezoeken per week aflegt voor 31 december 2011.
Deze zin kan op twee manieren worden aangepast:
1) de woorden onderling verschuiven;
2) door woorden toe te voegen.
Ad1. Schrijf een verkoopplan voor de accountmanagers om de omzet voor 21 december 2011 met 5% te verhogen wanneer iedereen 5 bezoeken per week aflegt.
Ad2. Doelstelling is de omzet met 5 % te verhogen voor 31 december 2011. Dit is realiseerbaar wanneer alle accountmanager 5 bezoeken per week afleggen.
De SMART geformuleerde opdracht of doelstelling is gerealiseerd!
Vragen acquisitiefase
Vragen intakegesprek
Vragen oriëntatie (Waar zit het probleem?)
Vragen Oriëntatie (intervieuws)
